(Nie)materialność pracy zdalnej
Lockdown i pośpieszne przeniesienie akcentów na tryb zdalny pracy odsłoniło wiele aspektów związanych z zarządzaniem organizacją, które wcześniej umykały w myśleniu strategicznym.
Lockdown i pośpieszne przeniesienie akcentów na tryb zdalny pracy odsłoniło wiele aspektów związanych z zarządzaniem organizacją, które wcześniej umykały w myśleniu strategicznym. W szerszym kontekście uwidocznione zostały aspekty “niematerialne” firmy, które dotychczas sprowadzały się do rozumienia wartości niematerialnych oraz złożoności prawnych z nimi powiązanych. Wraz ze wzrostem udziału pracy zdalnej i ucyfrowienia organizacje muszą liczyć się z przyspieszeniem procesów związanych z rozwojem niematerialnych aspektów ich funkcjonowania. Według Alison Taylor (Ethical Systems) musimy przygotować się na fakt, że akceleracja tych procesów wraz z rozwojem pandemii COVID-19 przynosi nowe wyzwania, a nadchodząca dekada szybciej niż przewidywano otworzy “erę niematerialnej firmy”.
Niematerialność
Dotychczasowe fizyczne zakotwiczenia organizacji nadawały pewną równowagę w zabezpieczaniu tego, co niematerialne. Know How jest trudne do kontrolowania nawet jeśli jest budowane w fizycznie istniejącym środowisku, ale łatwiej w tych warunkach wskazać granice w których powinno ono być chronione oraz komunikowane. Dotyczy to w zasadzie każdego aspektu niematerialnego funkcjonowania organizacji. Lockdown postawił organizacje wobec ogromnego wyzwania jakim jest znalezienie nowych “zakotwiczeń”, wiele z nich w skupieniu na bieżących problemach – między innymi przenoszeniu procesów on-line i poszerzaniu infrastruktury cyfrowej – nie była w stanie zbudować nowych strategii. Niematerialność stała się głównym wyzwaniem i chociaż zawsze czynniki niematerialne były zasadniczo uwzględniane w skutecznych transformacjach cyfrowych, aktualnie nakładają się z innymi wyzwaniami kryzysowymi, a gwałtowność przemian często uniemożliwia pracę nad nowymi strategiami. Umiejętność zarządzania niematerialnością wpływa tym samym na odporność organizacji, staje się także jednym z warunków zrównoważonego rozwoju.
Kultura organizacyjna
Dystans fizyczny także niesie nieuniknione konsekwencje związane z oddalaniem się pracowników od kultury organizacyjnej, a codzienność zarządcza wymaga nowych modeli angażowania grup tworzących organizację. Jedną z głównych funkcji kultury organizacyjnej jest ta związana z adaptacją do zmieniających się warunków zewnętrznych, a więc odgrywa ona ogromną rolę w kontekście kryzysu. Z tego też względu firmy przechodzące w tryb zdalny w warunkach kryzysu muszą traktować dystans pracowników do ich kultury organizacyjnej jako kolejny czynnik ryzyka.
Zgodnie z definicjami kultury organizacyjnej, dotyczy ona przede wszystkim części uwspólnionych – poglądów, ideologii, wartości, przekonań, oczekiwań i norm. Fizyczna transmisja tych elementów w większości przedsiębiorstw pełniła dotąd istotną rolę w całości procesów organizacyjnych. W warunkach pracy zdalnej proces ten jest zaburzony przede wszystkim w obrębie wszelkich artefaktów fizycznych (w tym dress code) oraz behawioralnych trudnych do przeniesienia on-line (wszelkich rytuałów i ceremonii, które bez kontaktu fizycznego nie wzmacniają tak zaangażowania pracowników). To właśnie zmiany w dostępie do kultury organizacyjnej powodują nostalgię pracowników odnośnie wcześniejszych doświadczeń pracy biurowej – czasami tak prozaicznych jak wspólne drugie śniadanie w firmowej kuchni. Znaczenie nieformalnych kontaktów pracowniczych (water cooler talk) stało się obecnie szczególnie widoczne, a nieumiejętność ich kompensowania w ramach zdalnego zatrudnienia – istotną barierą.
Zaburzona jest również transmisja w obrębie tzw. założeń podstawowych, czyli na najgłębszym oraz niejawnym poziomie funkcjonowania kultury tworzącym fundament dla całej organizacji. Na tym właśnie poziomie budowana jest sensotwórczość (seansmaking) współpracy. Relacja sensotwórczości z doświadczeniami cielesnymi (interakcją emocjonalną, mową ciała) została już wielokrotnie udowodniona. W tym świetle nowe wyzwania związane z podtrzymaniem kultury organizacyjnej w pracy zdalnej ocierają się również o najgłębszy wymiar pracy jako wartości dla jednostki.
Aspekty przestrzenne
Jednocześnie intensywnie toczą się procesy związane z przestrzennym wymiarem wykonywania pracy. W najwęższym ujęciu praca zdalna zmienia miejsce wykonywania obowiązków, czyli wpływa na samą lokalizację czynności pracowników. W szerszym ujęciu przejście w tryb zdalny wpływa także na przestrzeń pracy, a więc relacje i interakcje zachodzące nie tylko w środowisku zawodowym i na odnośnym rynku, ale także pomiędzy sferami funkcjonowania pracowników oraz pracodawców.
Przede wszystkim gwałtowny przyrost liczby pracowników pracujących z domu wyeksponował problemy przystosowania prywatnych mieszkań do wykonywania zadań zawodowych. Z danych Eurostatu wynika, że w Polsce w przeludnionych mieszkaniach żyje 39% Polaków (unijna średnia to 16%). W efekcie – w czasie pierwszego lockdownu 42% pracujących rodziców deklarowała, że nie ma możliwości odpowiedniej izolacji w czasie pracy zdalnej. Przejście w tryb “home office” to także wyodrębnienie stanowiska pracy w przestrzeni domowej. Unaoczniają się problemy związane z penetracją życia osobistego pracowników przez sprawy zawodowe oraz przesunięciem granic odpowiedzialności pracodawców. Masowość tych problemów wzmożyła zainteresowanie zakresem odpowiedzialności pracodawców za stanowiska pracy w nowym wymiarze – domowym.
Ostatnie miesiące dostarczyły dowodów, że mimo utrudnień pracownicy dostosowują się do nowych wyzwań związanych z pracą zdalną, pojawiają się coraz śmielsze przewidywania dotyczące podtrzymania trendu “remote” na rynku pracy po zakończeniu pandemii. Dlatego już teraz pojawiają się także nowe pytania o przyszłość przestrzeni biurowych, a nawet wpływ obserwowanych zmian na urbanistykę.
Na podstawie analizy sytuacji w Stanach Zjednoczonych badacze sieci CESifo wskazują wyraźny podczas pandemii wpływ wzmożonego przejścia w tryb pracy zdalnej na sytuację dużych miast. Zidentyfikowano w tym kontekście pewien paradoks – wielu wysoko wykwalifikowanych pracowników ponosi wysokie koszty zamieszkania w dużym mieście, gdy mogliby pracować zdalnie i mieszkać w dowolnym miejscu w kraju (a nawet poza nim). Jednocześnie potencjał pracy zdalnej ulokowany jest właśnie w dużych miastach, bowiem są one wyspecjalizowane w branżach wymagających wysokich umiejętności oraz wiedzy. Paradoksalnie więc specjalizacja czyni duże miasta bardziej podatnymi na wstrząsy, które łączą się zwiększeniem udziału pracy zdalnej na rynku. Jeśli wysoko wykwalifikowani pracownicy zaczynają pracować z miejsc pochodzenia lub całkowicie opuszczają miasta, wycofują także wydatki z lokalnych usług konsumenckich. Konsekwencje oczywiście ponoszą pracownicy działający w tych usługach (o niskich kwalifikacjach), a więc większość skutków gospodarczych pandemii jest przenoszona na pracowników znajdujących się na dole rozkładu płac.
Przyszłość dużych miast wydaje się być zależna od wpływu „paradoksu miasta”, a kluczowe tutaj będą decyzje pracowników oraz pracodawców. Z jednej strony istnieją pewne powody dla których pracownicy nadal chcą utrzymywać swoje drogie życie w dużych miastach – udogodnienia konsumpcyjne, dostęp do transportu międzynarodowego i kultury. Ta grupa czynników sprzyja tym miastom; ucierpią one tylko do czasu, gdy pandemia będzie miała poważny wpływ na dostęp do usług cenionych przez pracowników, ale prawdopodobnie odzyskują dawne możliwości wkrótce po jej zakończeniu. Z drugiej strony pracodawcy inwestują w rozwój technologiczny, zmianę norm dotyczącej pracy zdalnej i stopniowo mają coraz mniej powodów, aby przepłacać za tworzenie stanowisk pracy w dużych miastach. Wpływ tych procesów może doprowadzić do długoterminowej zmiany dominacji dużych miast w geografii gospodarczej państw.
